بحث از تعریف مدیریت یا وظایف مدیر موضوعی تئوریک، خسته‌کننده و کم‌فایده به‌نظر می‌رسد.
خصوصاً این‌که همه‌ی ما فهرست‌های چهار وظیفه مدیریت یا پنج وظیفه مدیریت را شنیده‌ایم و می‌دانیم (چهار وظیفه شامل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل است. در فهرست پنج وظیفه به جای رهبری، از دو وظیفه‌ی به‌کارگماردن و هماهنگی نام می‌برند).
اما کاری که ما می‌خواهیم در این‌جا انجام دهیم، مرور حرف‌های هنری مینتزبرگ درباره‌ی مدیریت در سازمان و وظایف یک مدیر است.
تز دکترای مینتزبرگ درباره‌ی وظایف مدیران بود که بعداً در سال ۱۹۷۳ آن را در قالب یک کتاب با عنوان ذاتِ کار مدیریتی (The Nature of Managerial Work) منتشر کرد.
جالب این‌جاست که ۳۶ سال بعد در سال ۲۰۰۹، مینتزبرگ دوباره تصمیم گرفت کتابی در این‌باره بنویسد و این بار آن را مدیریت کردن (Managing) نامید.
برای این‌که در تعریف مدیریت و فهرست کردن وظایف یک مدیر، گرفتار کلیشه‌های رایج نشویم، در این درس به سراغ حرف‌ها و تحلیل‌های مینتزبرگ در کتاب Managing می‌رویم و آن را مبنا قرار می‌دهیم.
کتاب مدیریت کردن هنری مینتزبرگ
پیش از این‌که وارد جزئیات تعریف مدیریت و بحث‌هایی مانند وظایف مدیر بشویم، مناسب است کمی درباره‌ی کتاب Managing صحبت کنیم.
کتاب مدیریت کردن بر پایه‌ی پژوهش‌های میدانی نوشته شده است.
مینتزبرگ ۲۹ روز را در کنار ۲۹ مدیر از صنایع مختلف گذرانده و با آنها جلسات و مصاحبه‌هایی هم داشته است. این مدیران از بخش‌های مختلف (تجاری، دولتی، سلامت و خدمات اجتماعی) و در رده‌های متفاوت (مدیر عملیاتی، مدیر میانی و مدیر ارشد) انتخاب شده‌اند.
مینتزبرگ در نخستین فصل کتاب با نقل جمله‌ای از رُی لوییس تأکید می‌کند که بر خلاف تصور عمومی، هنوز درک کاملاً شفاف و روشنی از فعالیت‌های یک مدیر وجود ندارد:
ما حتی عادت‌ها، انگیزه‌ها و اسرار مردم ساکن مناطقی مانند گینه‌ی نو را هم بیشتر از مدیران اتوکشیده‌‌ی نشسته در دفترِ شرکت‌هایی مثل یونیلیور می‌شناسیم.
مینتزبرگ در این کتاب هم، لحن صریح، تند، کنایه‌آمیز خود را – که بخشی از شناسنامه‌ی او محسوب می‌شود – حفظ کرده است.
وقتی می‌خواهد توضیح دهد که بخش‌های زیادی از مهارت مدیریت، قابل آموزش دادن نیست چنین می‌گوید:
دانش مهندسی و پزشکی، کد‌گذاری‌شده [و ساختاریافته] است و می‌توان آنها را به شکل رسمی آموخت؛ به همین علت، یک فرد آموزش‌دیده در مهندسی و پزشکی، در غالب موارد می‌تواند عملکردی بهتر از یک فرد معمولی داشته باشد.
اما در مدیریت چنین نیست.
تعداد کمی از ما روی کسی که به شکل حسی و بدون آموزش رسمی مهندسی یا طبابت کند اعتماد می‌کنیم، اما مدیران بسیاری هستند که حتی یک روز در مدارس کسب و کار نگذرانده‌اند و ما به آنها اعتماد داریم (ضمن این‌که نسبت به کسانی که دوره‌های دوساله‌ی مدیریتی را گذرانده‌اند، تردید داریم و بدبینیم).
مینتزبرگ هم‌چنین معتقد است که در زمینه‌ی تفاوت مدیریت و رهبری هم بیش از حد صحبت شده و بزرگ‌نمایی شده است:
پیتر دراکر بیش از نیم قرن پیش (۱۹۵۴) مبحث مدیریت را در مرکز توجه قرار داد.
اما طرح بحث رهبری به تدریج موضوع مدیریت را به حاشیه راند و ما اکنون در قصه‌های موفقیت‌های بزرگ و شکست‌های بزرگ‌تر رهبران بزرگ غرق شده‌ایم.
و اکنون لازم است دوباره به سراغ واقعیت‌های کاری یک مدیر متعارف برویم.
مُد شده است که مدیریت را از رهبری جدا کنند: بگویند یکی درگیر انجام دادن کارهای درست است و دیگری مشغول درست انجام دادن کارها.
… اما اگر بخواهم صادقانه بگویم من در بررسی زندگی روزانه‌‌ی سازمان‌ها، نمی‌توانم تفاوت این دو را بفهمم.
بی‌تردید ما می‌توانیم مدیریت و رهبری را از نظر مفهومی تفکیک کنیم. اما آیا می‌توان این کار را در عمل هم انجام داد؟
یا بگذارید دقیق‌تر بگویم: آیا اصلاً انجام چنین کاری لازم است؟
آیا کسی دوست دارد برای مدیری که رهبری را نمی‌فهمد کار کند؟ کار کردن برای رهبر یک سازمان که مدیریت را درک نمی‌کند چطور است؟
… مدیر ارشد یک بانک در مسیر فرودگاه به دستگاه خودپرداخت بانک خود برخورد می‌کند و می‌بیند که این دستگاه خراب است و بلافاصله به مدیران بانک خود زنگ می‌زند.
بله. بانک هزاران خودپرداز دارد و این فقط یک مورد است. اما آیا می‌توان قطعاً گفت که او به روش مدیریت ذره بینی متوسل شده؟ نمی‌توانیم بگوییم او می‌خواهد با این کار، الگویی برای مدیران زیر دست خود بسازد؟
من فکر می‌کنم ما اکنون برای Leadership بیشتر از آنچه که باید و برای Management کمتر از آنچه باید اهمیت قائل می‌شویم.
به بیان دیگر، به جای تفکیک مدیر و رهبر، مفید‌تر است مدیران را به عنوان رهبر ببینیم و رهبر را هم کسی در نظر بگیریم که اصول مدیریت را در عمل به درستی به‌کار می‌گیرد.
تعریف مدیریت چیست؟
برخلاف پیچیدگی‌ها و بحث‌هایی که در وظایف مدیر وجود دارد، تعریف مدیریت – لااقل در نگاه مینتزبرگ – بسیار ساده و شفاف است.
تعریف مدیریت از نگاه مینتزبرگ
مینتزبرگ مدیریت را با مسئولیت یک مجموعه هم‌ارز می‌داند و می‌گوید: «مدیر به تعریف من، کسی است که مسئولیت کل یک سازمان یا بخش‌ِ تفکیک‌شده و قابل‌تشخیصی از سازمان بر عهده‌ی اوست.»
این تعریفی است که مدیران به خوبی آن را درک می‌کنند، اما شاید کسانی که هنوز در جایگاه مدیریتی قرار نگرفته‌اند، آن را به سادگی درک و هضم نکنند.
مدیر قرار نیست الزاماً به اتاقی بزرگ‌تر یا بزرگ‌ترین اتاق یک مجموعه برود یا میز بزرگ و ویژه‌ای داشته باشد. این پاسخ‌گو بودن و مسئول بودن است که زیربنای اصلی مدیریت را می‌سازد و مدیر، تقریباً بلافاصله پس از قرار گرفتن در جایگاه مدیریت متوجه می‌شود که مسئولیت آنچه در تمام قلمرو‌ِ او می‌گذرد، بر شانه‌اش قرار گرفته است.
وظایف مدیر: همه چیز در کنترل کردن خلاصه نمی‌شود
مینتزبرگ در بررسی وظایف مدیر به تعریف هنری فایول در کتاب مدیریت عمومی و صنعتی (General and Industrial Administration) منتشر شده در سال ۱۹۱۶ اشاره می‌کند که در آن، فایول وظایف مدیریت را در قالب پنج عنوان فهرست می‌کند:
- برنامه ریزی (Planning)
- سازماندهی (Organizing)
- به‌کارگماری (دستور دادن یا Commanding)
- هماهنگی‌ها (Coordinating)
- کنترل کردن (Controlling)
جالب این‌جاست که به قول مینتزبرگ، هشتاد سال بعد هم در آگهی استخدام یک مدیر ارشد شهری در یک روزنامه چنین آمده است: «مسئول برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل کل فعالیت‌های شهر.»
بنابراین به نظر می‌رسد که چنین نگاهی نزدیک به یک قرن جایگاه خود را در ذهن مردم حفظ کرده است.
اشاره‌ی دیگرِ مینتزبرگ به اصطلاح معروف POSDCORB است که اگر در دانشگاه‌ها درسی در زمینه‌ی مدیریت عمومی گذرانده باشید، حتماً شب امتحان با این واژه زندگی کرده‌اید.
POSDCORB از حرف اول این کلمات ساخته شده است: Planning، Organizing، Staffing، Directing، Coordinating، Reporting و Budgeting.
این کلمات هم به قضاوت مینتزبرگ، مستقیم و غیرمستقیم از جنس کنترل کردن هستند (البته کنترل به معنای عام آن که در درس سیستم های کنترل مدیریت مطرح کرده‌ایم).
اما به اعتقاد مینتزبرگ، وظایفِ عهده‌ی مدیر فراتر از کنترل کردن هستند. به طور کلی، او مدیریت را پدیده‌ای چندوجهی می‌داند:
سری مطالب حوزه مبانی رفتار سازمانی
The post تعریف مدیریت چیست؟ | آشنایی با وظایف مدیر در سازمان appeared first on متمم.
