در درس‌های پیش، با تعریف و معنی مدیریت از نگاه مینتزبرگ آشنا شدیم. هم‌چنین از زبان مینتزبرگ، با شرایط کاری مدیران آشنا شدیم.
او برایمان توضیح داد که تصویری که ما از سبک رفتار و زندگی روزمره‌ی مدیران داریم، با شرایط آن‌ها در دنیای واقعی تفاوت‌های بسیاری دارد:
مدیران زیر فشار فعالیت‌ها، سطحی می‌شوند؛ خیلی وقت‌ها نمی‌توانند به برنامه‌ریزی‌های خود وفادار بمانند؛ اطلاعات غیررسمی را بیشتر از اطلاعات رسمی جدی می‌گیرند و بخش زیادی از وقت‌شان در ارتباطات افقی (و نه با زیردست و بالادست) صرف می‌شود.
می‌توانیم بگوییم حرف‌های مینتزبرگ از جنس توصیفی (Descriptive) بود. او نمی‌گوید که مدیران باید چگونه باشند و چگونه رفتار کنند؛ بلکه توضیح می‌دهد که مدیران این‌گونه و آن‌گونه هستند و چنین و چنان رفتار می‌کنند.
اما از میان غول‌های مدیریتی، کسانی هستند که ترجیح داده‌اند تجویزی (Prescriptive) برخورد کنند.
به عنوان مثال، دراکر در این زمینه تجویزی عمل کرده و مشخصاً گفته اصولی هست که برای مدیریت اثربخش، باید رعایت شوند. البته او هم تأکید می‌کند که تجویز‌هایش بر چند دهه تجربه و گفتگو و تعامل با مدیران استوار است، اما به هر حال مدیر موفق دراکر در مقایسه با مدیر موفقی که مینتزبرگ مطرح می‌کند، تجویزی‌تر است.
دراکر این نکات و توصیه‌ها را در مقاله‌ی خود در نشریه کسب و کار هاروارد و نیز در کتابی با عنوان The Effective Executive آورده است.
در ادامه، برخی از ویژگی های یک مدیر موفق و اثربخش را که دراکر مطرح کرده – نقل به مضمون – با هم مرور می‌کنیم:
از خود بپرسید «الان باید چه کاری انجام شود؟»
سوال اشتباهی که ممکن است یک مدیر از خود بپرسد این است که: «من می‌خواهم چه کاری انجام شود؟»
چنین سوالی مدیر را از تماس با دیگران، دریافت اطلاعات و درک بهتر محیط، دور کرده و به کاوش در درون خود ترغیب می‌کند. اما وقتی من را از جمله حذف می‌کنید و به جای خواسته‌ی خودتان می‌پرسید که چه کاری باید انجام شود، ناگزیر به سراغ دیگران می‌روید و حرف‌ها و دیدگاه‌های دیگران را می‌شنوید و اطلاعات تازه به دست می‌آورید.
در یک لحظه نمی‌توانید بیشتر از یک یا دو اولویت داشته باشید
ممکن است چند مورد مهم برای شما وجود داشته باشد و کارهای متعددی هم در ذهن‌تان باشد که به نتیجه رسیده‌اید همه‌ی آن‌ها باید انجام شوند.
اما به خاطر داشته باشید که در یک لحظه، بیشتر از یک یا حداکثر دو هدف را نمی‌توانید تعقیب کنید.
ضمناً اگر هدف و اولویت سومی را کنار می‌گذارید، به خاطر داشته باشید که پس از حرکت در راستای اولویت اول و دوم و رسیدن به نتیجه‌ی مطلوب، بلافاصله به سراغ اولویت سوم نروید: شاید الان اولویت‌های دیگری شکل گرفته باشد.
دراکر علاوه بر نکات فوق، هم در این مقاله و هم در کتاب‌ها و مقالات دیگرش، بر این نکته هم تأکید دارد که مدیران موفق، در اداره جلسات توانمند هستند.
اما با توجه به اهمیت موضوع اداره جلسه و نیز جزئیات فراوانی که در آن بحث وجود دارد، هم‌چنین با در نظر گرفتن این‌که اداره جلسات در چارچوب سرفصل‌های درس مدیریت زمان متمم قرار می‌گیرد، بررسی آن نکات را به فضا و زمانی دیگر موکول می‌کنیم.
در پایان درس، چند جمله از مقاله‌ی Effective Executive دراکر را – که در متن هم به آن‌ها اشاره شده – برای شما انتخاب کرده‌ایم و می‌آوریم:
Effective executives’ second practice—fully as important as the first—is to ask, “Is this the right thing for the enterprise?”
They do not ask if it’s right for the owners, the stock price, the employees, or the executives.
Of course they know that shareholders, employees, and executives are important constituencies who have to support a decision.
… They know that the share price is important not only for the shareholders but also for the enterprise, since the price/earnings ratio sets the cost of capital.
But they also know that a decision that isn’t right for the enterprise will ultimately not be right for any of the stakeholders.
This second practice is especially important for executives at family owned or family run businesses—the majority of businesses in every
country—particularly when they’re making decisions about people.
In the successful family company, a relative is promoted only if he or she is measurably superior to all nonrelatives on the same level.
نوشته ویژگی های یک مدیر موفق چیست؟ دراکر پاسخ می‌دهد اولین بار در متمم. پدیدار شد.
