روش‌های مختلف برنامه ریزی استراتژیک با وجود همه‌ی تفاوت‌هایشان، در یک چیز مشترکند: آن‌ها از شما انتظار دارند که بتوانید محیط خارجی و نیز فضا و محیط داخلی سازمان یا کسب و کار را تحلیل کنید.
این همان چیزی است که در ماتریس SWOT هم می‌بینیم: O و T (فرصت‌ها و تهدیدها) به محیط بیرونی سازمان اشاره دارند و S و W (نقاط قوت و ضعف) به محیط درونی سازمان اشاره می‌کنند.
به زبان بسیار ساده، تا شما نتوانید در پاسخ به دو سوال زیر، دو گزارش مفید و قوی بنویسید، نمی‌توانید هیچ نوع تصمیم استراتژیکی اتخاذ کنید یا اقدام استراتژیکی انجام دهید:
- در بیرون سازمان یا کسب و کارتان چه می‌گذرد و چه فرصت‌ها و تهدیدهایی در اطراف‌تان وجود دارد؟
- در داخل سازمان یا کسب و کارتان چه خبر است؟ چه نقاط قوتی دارید؟ نقاط ضعف‌تان کدام است؟
تا کنون دو درس را به سوال اول اختصاص داده‌ایم.
یکی درس تحلیل PESTEL که به بررسی و ارزیابی محیط دور سازمان می‌پرداخت و دیگری درس پنج نیروی رقابتی پورتر که محیط نزدیک را بررسی می‌کرد.
دربارهی محیط داخلی سازمان هم، درس‌های متعددی داشته‌ایم.
بنابراین قرار نیست در این‌جا دوباره همه چیز را از ابتدا تکرار کنیم. بلکه به سبک نقشه راه های متمم صرفاً مجموعه‌ای از درس‌ها را معرفی می‌کنیم که اگر آن‌ها را به ترتیب بخوانید و مرور کنید، می‌توانید محیط داخلی سازمان یا کسب و کار خود را بهتر تحلیل کنید.
گام اول | مفهوم ارزش را به خاطر داشته باشید
همه چیز در استراتژی، حول خلق ارزش و ارزش آفرینی دور می‌زند. شما چیزی عرضه می‌کنید که برای مشتری، ارزش اقتصادی دارد و به همین علت او به شما پول می‌دهد (ارزش چیست؟).
بنابراین اولین سوالی که باید از خودتان بپرسید این است که ما برای مشتری چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟ یا به زبان ساده: مشتری برای چه چیزی به ما پول می‌دهد؟
نقاط قوت و ضعف، مطلق نیستند. بلکه کاملاً نسبی هستند. هر چه در درون سازمان و کسب و کار خود دارید و مشتری آن را می‌خواهد و می‌پسندد، نقطه‌ی قوت است. هر منبع، توانمندی و قابلیتی که دارید و مشتری آن را نمی‌خواهد، نقطه‌ی ضعف است.
گام دوم | چه منابعی در اختیار دارید؟
در گام دوم، باید به سراغ منابع سازمانی بروید و آن‌ها را فهرست کنید.
در درس تفکر استراتژیک به اندازه‌ی کافی دربارهی مدیریت منابع صحبت کرده‌ایم و به طور خاص به منابع سازمانی پرداخته‌ایم.
ساده‌ترین منابعی که معمولاً به ذهن ما می‌رسد، منابع مالی، منابع انسانی و ماشین‌آلات و تجهیزات است. اما امروزه منابع می‌توانند طیف گسترده‌ای از داشته‌ها را شامل شوند.
به این مثال‌ها از منابع توجه کنید تا تنوع و گستردگی منابع بهتر در ذهن‌تان بماند:
- دانش فنی
- ارتباطات خوب میان همکاران
- فرایندهای حرفه‌ای و کارآمد
- سیستم های کنترل مدیریتی اثربخش و قدرتمند
- کانال‌های توزیع خوب و قوی
- تجربه‌ی ارزشمند در اجرای کمپین های تبلیغاتی اثربخش
- تجربه‌ی تولید ۱۰۰ هزار عدد محصول
گام سوم | توانمندی‌ها و قابلیت‌های سازمان / کسب و کارتان چیست؟
منابع معمولاً به تنهایی و به صورت منفرد، ارزش استراتژیک چندانی ندارند. بلکه در ترکیب با منابع دیگر، ارزش و معنا پیدا می‌کنند.
مثلاً این‌که کسب و کار ما نقدینگی فراوانی دارد، خبر خوبی است. اما نقدینگی به خودی خود نمی‌تواند کاری انجام دهد. اگر نقدینگی در کنار تیم تحقیق و توسعه قدرتمند قرار بگیرد و فرهنگ سازمانی هم از نوآوری پشتیبانی کند، می‌توان گفت یکی از توانمندی‌های کسب و کار، نوآوری است.
این توانمندی (Capability) از ترکیب حداقل سه منبع به دست آمده است:
- نقدینگی
- تیم تحقیق و توسعه قوی
- فرهنگ سازمانی مثبت و سازنده
ارتباط قدرتمند با مشتریان، توانایی تولید با کارایی بالا، توانمندی تحلیل داده‌ها، توانایی عرضه‌ی خدمت با کیفیت بالا، تیم رهبری قدرتمند و مدیریت کارآمد زنجیره‌ی تأمین، نمونه‌هایی از توانمندی‌های یک کسب و کار هستند.
اگر در تشخیص منابع کسب و کار خود، درست و قوی عمل کرده باشید، باید بتوانید بر اساس آن‌ها، توانمندی‌ها را هم به خوبی تشخیص داده و فهرست کنید.
گام چهارم | شایستگی‌های کلیدی شما چیست؟
همه‌ی منابع و توانمندی‌ها به یک اندازه ارزش ندارند. ارزشمندترین منابع و توانمندی‌ها آن‌هایی هستند که:
- در ارزش آفرینی کسب و کار نقش ایفا کنند
- کمیاب باشند و به سادگی در اختیار همه قرار نگیرند
- قابل تقلید یا قابل جایگزینی نباشند
- سازمان / کسب و کار آمادگی استفاده و به‌کارگیری آن منابع را داشته باشد
اگر یک منبع یا یک توانمندی چنین ویژگی‌هایی داشت، می‌توان گفت یک شایستگی کلیدی (Core Competency) است. به عبارت دیگر، چیزی است که می‌تواند یک ستون کسب و کار باشد و کسب و کار با تکیه بر آن، بتواند به سودی فراتر از عرف صنعت خود دست پیدا کند.
در این‌باره در درس تحلیل استراتژیک منابع (VRIO) به اندازه‌ی کافی صحبت کرده‌ایم و برای تحلیل محیط داخلی کسب و کار، ضروری است است که آن درس را عمیقاً درک کنید.
آیا همه‌ی کسب و کارها باید حتماً یک یا چند شایستگی کلیدی داشته باشند؟
کسب و کارهای زیادی هستند که از شایستگی‌های کلیدی بهره‌مند نیستند. بنابراین نمی‌توان الزاماً و به اجبار، چیزی را در داخل کسب و کار پیدا کرده و به عنوان Core Competency اعلام کرد.
اما باید به خاطر داشته باشید که مزیت رقابتی پایدار وقتی به وجود می‌آید که شایستگی‌های کلیدی بر مبنای مدل VRIO وجود داشته باشند. در غیر این صورت، صرفاً مزیت رقابتی مقطعی وجود خواهد داشت و کسب و کار، هر از چندگاهی وارد رقابت‌های جدی و نفس‌گیر خواهد شد.
منطقی است مدیری که استراتژی را می‌فهمد، همواره این سوال را در گوشه‌ی ذهن خود داشته باشد که من در چه مسیری حرکت کنم تا در نهایت بتوانم از ترکیب منابع و توانمندی‌های موجود، شایستگی کلیدی و مزیت رقابتی پایدار بسازم.
گام پنجم | زنجیره ارزش را ترسیم کنید
زنجیره‌ی ارزش را همیشه و در هر مرحله‌ای از تحلیل محیط داخلی می‌توان ترسیم کرد. اما بهترین موقع، زمانی است که تکلیف خود را با منابع و توانمندی‌ها و شایستگی‌های کلیدی مشخص کرده باشید.
در این حالت، احتمالاً کمترین خطا را در ترسیم زنجیره ارزش خواهید داشت.
با ترسیم زنجیره ارزش می‌توانید ببینید در کدام بخش‌های کسب و کار خود، بیشترین ارزش را ایجاد می‌کنید. هم‌چنین می‌توانید تشخیص دهید که کدام بخش‌های کسب و کارتان، قابل برونسپاری هستند.
توجه داشته باشید که بعضی وقت‌ها، آن چیزی که «هسته‌ی کسب و کار» به نظر می‌رسد، اتفاقاً در زنجیره ارزش جایگاه چندانی ندارد. مثلاً در نگاه اول فکر می‌کنیم که تولید موبایل، قلب یک شرکت عرضه‌‌کننده‌ی موبایل است. اما با بررسی بیشتر می‌بینیم که تقریباً همه‌ی تولیدکنندگان بزرگ، این کار را به شرکت‌های دیگر (غالباً در چین) واگذار می‌کنند و بخش‌هایی مثل طراحی را داخل خود نگه می‌دارند.
به شکل مشابه، ممکن است بخش اصلی ارزش آفرین در یک رستوران، دلیوری و تحویل سریع غذا باشد و نه پخت غذا.
وقت گذاشتن برای تحلیل و ترسیم زنجیره ارزش، این نکات را برای شما روشن می‌کند و بهتر می‌توانید قلب (یا قلب‌های) کسب و کار خود را بیابید.
[ مطالعه‌ی بیشتر: زنجیره ارزش کسب و کار ]
گام ششم | تعیین مزیت(های) رقابت و تکمیل ماتریس SWOT
اگر همه‌ی گام‌های پیش را به درستی طی کنید و برایشان وقت بگذارید، به خوبی می‌توانید دربارهی مزیت رقابتی (یا مزیت‌های رقابتی) کسب و کار خود اظهارنظر کنید.
هم‌چنین می‌توانید ماتریس SWOT را تکمیل کنید (قاعدتاً فرصت‌ها و تهدیدها را پیش از این توانسته‌اید بر اساس تحلیل محیط بیرونی مشخص کنید و در این‌جا نقاط قوت و ضعف شفاف‌تر می‌شوند).
همه‌ی این کارها برای چیست؟
یک گام مهم در تدوین استراتژی این است که بدانیم کجا هستیم. بدون این‌که بدانیم کجا هستیم، حتی دربارهی این‌که کجا می‌خواهیم باشیم (چشم انداز) و چه می‌خواهیم بکنیم (مأموریت) هم گرفتار خطا خواهیم شد.
چون ما نمی‌توانیم هر چیز خوبی را بخواهیم و هر هدف مطلوب و جذابی را دنبال کنیم. خواسته‌ها و اهداف و مأموریت و چشم انداز ما، باید با نیم‌نگاهی به داشته‌ها و نداشته‌هایمان تعریف و تدوین شوند.
به همین شیوه، علاوه بر انتخاب مقصد، برای انتخاب مسیر هم باید به شناخت کافی از خودمان رسیده باشیم.
بنابراین، تحلیل محیط داخلی و تحلیل محیط بیرونی، به خودی خود، ارزشمند نیستند و کسی نمی‌تواند با تعیین منابع و توانمندی‌ها و مزیت رقابتی و ترسیم ماتریس SWOT، ادعا کند که استراتژی تدوین کرده و برنامه ریزی استراتژیک انجام داده است.
این‌ها صرفاً خوراک‌هایی هستند که مدیران و استراتژیست‌ها از آن‌ها بهره می‌گیرند تا در گام‌های بعد، انتخاب‌های استراتژیک بهتری انجام دهند.
پس در این مرحله و در حد درس حاضر، فعلاً به این قانع باشید که بتوانید یک گزارش عالی از قوت و ضعف و وضعیت داخلی کسب و کار خود بنویسید. بعد از این‌که با استراتژی های اصلی آشنا شوید، می‌بینید که این گزارش‌ها نقش مهمی در انتخاب استراتژی مناسب ایفا می‌کنند.
سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کارنوشته تحلیل محیط داخلی سازمان | ارزیابی عوامل داخلی کسب و کار چگونه انجام می‌شود؟ اولین بار در متمم. پدیدار شد.
