افراد بسیاری، برنامه ریزی استراتژیک را نقد می‌کنند و می‌گویند که برنامه ریزی های استراتژیک، کارایی چندانی ندارند و معمولاً با شکست مواجه می‌شوند.
اما منظور غالب نقدها این نیست که دیگر استراتژی به درد نمی‌خورد و نباید به سراغ مدیریت استراتژیک رفت. بلکه تأکیدشان بر این است که باید به دام‌ها و خطاهای رایج در طراحی استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک توجه شود.
حتی کسی مانند مینتزبرگ که از معروف‌ترین منتقدان برنامه ریزی استراتژیک است نیز، بیشتر به نقد روش‌ها پرداخته تا این‌که اصل مفهوم استراتژی و برنامه ریزی را زیر سوال ببرد (مثلاً در مقاله‌ی ظهور و سقوط برنامه ریزی استراتژیک).
ما در این درس می‌خواهیم برخی از دلایل شکست برنامه ریزی استراتژیک را با هم مرور کنیم و ببینیم چگونه می‌توان روش برنامه ریزی را اصلاح کرد که احتمال شکست برنامه ریزی کاهش یابد.
استراتژی هایی که مرده به دنیا می‌آیند
هر کسی که در حوزه‌ای مشغول برنامه ریزی باشد، به سرعت می‌تواند مقصر شکست برنامه ریزی را اعلام کند. این افراد معمولاً می‌گویند: «برنامه خوب بود؛ اما بد اجرا شد.»
شاید هم بگویند: «اجرای برنامه به خوبی شروع شد. اما مکانیزم‌های کنترل مدیریتی مناسبی در نظر گرفته نشده بود.»
این ادعاها می‌توانند درست باشند. اما نمی‌توانیم بگوییم همیشه مشکل در اجرا و کنترل است.
بالاخره برنامه‌ریزان باید بپذیرند که علاوه بر اجرا و کنترل، خطا و اشتباه در خودِ برنامه ریزی هم می‌تواند یکی از علل شکست برنامه ریزی استراتژیک باشد.
به همین علت، در عنوان درس از تعبیرِ استراتژی هایی که مرده به دنیا می‌آیند استفاده کرده‌ایم.
یعنی در این درس نمی‌خواهیم به خطاهای اجرای استراتژی و کنترل استراتژیک (که اتفاقاً مهم هم هستند) بپردازیم. بلکه می‌خواهیم به خطاهایی بپردازیم که باعث می‌شود برنامه استراتژیک، از همان نخستین روزی که روی کاغذ می‌آید، محکوم به شکست باشد.
دلایل شکست برنامه ریزی استراتژیک
مواردی که در ادامه می‌بینید، چندان پیچیده و شگفت‌انگیز نیستند. در واقع اگر خودتان هم وقت بگذارید و علل شکست خوردن استراتژی را فهرست کنید، به بسیاری از همین موارد اشاره خواهید کرد. اما به هر حال، قرار گرفتن آن‌ها در یک جا در کنار یکدیگر می‌تواند تصویر بهتری از برنامه ریزی محکوم به شکست در ذهن شما ایجاد کند.
رسمی بودن بیش از حد فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
گاهی اوقات، برنامه‌ریزی استراتژیک به یک «مراسم» تبدیل می‌شود:
مراسمی که در روزهای مشخصی در سال (مثلاً پایان هر فصل یا ماه آخر هر سال) برگزار می‌شود؛
مراسمی که هر کس در آن، نقش و سمت مشخصی دارد و فقط می‌تواند در چارچوبی از پیش‌تعیین‌شده صحبت کند؛
مراسمی که در آن، صرفاً گزارش‌ها و اعداد و ارقام مرور می‌شوند و سندهای قبلی، بر اساس این داده‌های جدید، به‌روز می‌شوند.
خروجی چنین «مراسم»هایی، به سختی می‌تواند یک استراتژی قدرتمند و اثرگذار باشد.
آن‌چه در عمل اتفاق می‌افتد، جلسه‌ای شبیه جلسه‌های دیگر سازمان است که صرفاً عنوانی جدی‌تر و رسمی‌تر روی آن گذاشته شده است.
یک تغییر کلیدی در بازار، توسعه یک محصول جدید، یک دوراهی مهم برای مدیران ارشد، یک فرصت جدید برای همکاری، همه می‌توانند به معنای نیاز به تدوین یا بازنگری برنامه استراتژیک باشند.
اما اگر بخواهیم منتظر بمانیم تا در مقاطع مشخص و طبق چارچوب متعارف به سراغ برنامه‌ریزی برویم، قاعدتاً این لحظات کلیدی و سرنوشت‌ساز، جایی در استراتژی شرکت پیدا نخواهند کرد.
طبیعی است که در چنین شرایطی، عده‌ای در شرکت به «کار کردن و تصمیم گرفتن» مشغول می‌شوند و عده‌ی دیگر هم، با «کاغذ سیاه کردن و استراتژی نوشتن» سرگرم خواهند شد.
تمرین و مشارکت در بحث
چه عوامل دیگری را می‌شناسید که ممکن است باعث شوند استراتژی از همان ابتدا (قبل از اجرا و پیاده سازی) محکوم به شکست باشد؟
نوشته دلایل شکست برنامه ریزی استراتژیک | استراتژی‌هایی که مرده به دنیا می‌آیند اولین بار در متمم. پدیدار شد.
